Une lecture incontournable pour tous les passionnés de l’hôtellerie et futurs talents du secteur !

Ma carrière dans l’hôtellerie a effectivement débuté à Baudon de Mauny, à Montpellier, il y a une dizaine d’années, mais mon parcours professionnel avait commencé un peu plus tôt.

J’ai d’abord travaillé comme vendeur dans de petites boutiques de vêtements en bord de plage, dans le sud de la France. Ensuite, j’ai eu l’opportunité de partir dans les Caraïbes, à Saint-Martin, où je gérais une boutique de vêtements. C’est durant cette expérience que j’ai découvert mon intérêt pour le secteur de l’hospitalité et de l’hôtellerie.

J’aimais particulièrement échanger avec les clients, leur donner des conseils sur l’île, sur les activités et les lieux à découvrir. À mon retour à Montpellier, après cette expérience enrichissante dans les Caraïbes, je me suis interrogé sur la suite à donner à ma carrière. Très vite, l’évidence s’est imposée : je voulais devenir réceptionniste ou concierge, un métier en contact direct avec les clients, qui me permettrait de partager ma passion pour ma ville.

C’est ainsi que j’ai été attiré par l’univers de l’hôtellerie, un secteur qui correspondait parfaitement à mes aspirations et à mes envies.

Cette expérience a été idéale, si je puis dire, et surtout très enrichissante. Il s’agissait d’une petite structure avec seulement sept chambres, où je travaillais en horaires coupés.

Le matin, je m’occupais du petit-déjeuner et des check-out. L’après-midi, je faisais les check-in, je pliais les serviettes et contrôlais les chambres. J’avais donc un rôle très polyvalent.

Ce que cette expérience m’a principalement appris, c’est justement la polyvalence. J’ai également développé un fort sens du détail et une exigence de qualité qui m’ont beaucoup servi par la suite. Bien qu’il s’agisse d’un petit établissement, il était de très haut standing, et les propriétaires, présents sur place, avaient des attentes très élevées.

Par exemple, les couverts en argent devaient être impeccablement nettoyés et disposés avec précision. Le parcours client était particulièrement soigné et cadré.

Cette polyvalence m’est toujours utile aujourd’hui. Le fait d’avoir touché à presque tous les aspects de l’hôtel – réservations, contrôle des chambres, petits déjeuners, check-in – m’a permis d’acquérir une vue d’ensemble des métiers hôteliers, même à petite échelle. Grâce à cela, j’ai pu m’adapter plus facilement dans tous mes postes suivants.

J’ai débuté ma carrière en tant que réceptionniste, en travaillant successivement à Baudon de Mauny, Mercure Hotels et Crowne Plaza® Hotels & Resorts.

Le tournant s’est produit lorsque j’ai décidé de quitter Montpellier pour m’installer à Bruxelles. Là, j’ai fait la transition vers le housekeeping à l’ Hotel Amigo, a Rocco Forte Hotel, hôtel emblématique de Bruxelles, d’abord en tant que floor supervisor, puis rapidement comme assistant housekeeping manager. C’est à ce moment que j’ai véritablement évolué professionnellement, car j’ai accédé à un poste de management. Je me suis retrouvé à gérer une équipe de 45 personnes, ce qui représentait un changement important dans mes responsabilités.

Cette expérience a été déterminante pour la suite de ma carrière. Elle m’a permis de développer mes compétences en gestion d’équipe, ce qui m’a ensuite ouvert les portes de Meininger Hotels. J’y ai débuté comme assistant hôtel manager pour l’ouverture de notre deuxième établissement Bruxellois, puis hôtel manager pour l’ouverture de notre établissement Suisse, avant d’occuper aujourd’hui le poste de district manager.

Je pense que cette transition de la réception au housekeeping a été une étape clé dans mon parcours. C’est là que j’ai appris à gérer du personnel, et cette expérience m’a véritablement aidé à construire ma carrière.

« Il est crucial de prêter attention à ceux qui ont de l’expérience, d’apprendre de leur savoir-faire avant de vouloir imposer ses propres idées. »

En réalité, je n’ai pas spécifiquement cherché à occuper un poste de manager ou à avoir des responsabilités importantes. Ce qui m’a attiré vers le housekeeping, c’était surtout l’envie de mieux comprendre le département des chambres.

Après trois ans en réception, je commençais à bien maîtriser cet aspect du métier, et je voulais explorer ce qui se passait de l’autre côté, dans la gestion des chambres. J’avais postulé pour un poste de floor supervisor, qui était davantage axé sur le contrôle des chambres et la gestion quotidienne du personnel des étages, mais pas réellement un rôle managérial.

Cependant, les circonstances ont fait que, seulement un mois après mon arrivée, j’ai été promu au poste d’assistant gouverneur général. Et là, je suis devenu manager un peu malgré moi. Passer de la gestion de zéro personne à la gestion de 45 collaborateurs a été un véritable saut, pour lequel il est difficile d’être préparé.

Ce que j’ai appris dans cette situation, c’est l’importance de l’écoute. Il est crucial de prêter attention à ceux qui ont de l’expérience, d’apprendre de leur savoir-faire avant de vouloir imposer ses propres idées. À cette époque, je savais encore peu de choses, et même aujourd’hui, j’apprends toujours. Écouter, comprendre et s’appuyer sur les connaissances des autres m’a permis de progresser dans ce rôle.

Mon expérience a débuté dans le sud de la France, mais c’est surtout à Saint-Martin, dans les Caraïbes, que j’ai découvert l’importance de la multiculturalité. Là-bas, je travaillais avec une équipe de cinq personnes, chacune venant d’un pays différent.

J’ai adoré cet environnement, et c’est quelque chose que j’ai recherché par la suite dans mes expériences professionnelles. C’est d’ailleurs l’une des raisons pour lesquelles j’ai beaucoup apprécié le housekeeping : on y retrouve toujours une diversité incroyable de nationalités, de cultures et de points de vue.

Pour moi, c’est fantastique de pouvoir apprendre, découvrir et échanger avec des personnes que je n’aurais peut-être jamais croisées dans un autre contexte. Cette diversité m’a aussi permis de comprendre et d’apprécier les différences, qui sont en réalité une véritable force.

Cela m’a appris l’importance d’écouter les autres et de valoriser les différences. Cette expérience a profondément influencé mon style de management, que je qualifierais aujourd’hui de plus participatif. Plutôt que d’imposer des décisions, je préfère écouter les avis de l’équipe, prendre en compte leurs propositions et, ensemble, trouver des solutions. Bien souvent, celles-ci sont bien meilleures que celles que j’aurais pu concevoir seul.

Si je devais choisir une expérience particulièrement significative, je parlerais immédiatement de Genève. L’ouverture de cet hôtel a été unique, surtout en raison des circonstances de mon arrivée et du contexte général. Initialement assistant manager d’hôtel à Bruxelles, où j’avais déjà contribué à l’ouverture de l’hôtel Meininger à la gare du Midi. J’ai vue que Meininger ouvrait de nouveaux établissements à Bordeaux et Genève et j’ai décidé d’aller visité celui de Bordeaux juste avant la pandémie, mais cela ne m’a pas convaincu.

En explorant d’autres possibilités, j’ai découvert que Genève était encore en plein chantier, avec peu d’infrastructures alentour. Malgré cela, j’ai choisi de relever le défi. N’ayant jamais été en Suisse, ni à Genève, j’ai réussi à décrocher le poste après deux entretiens internes et on m’a demandé de démarrer dans la semaine.

Ce fut une période intense : j’ai dû quitter mon appartement à Bruxelles, où je résidais depuis quatre ans, et me rendre à Lyon pour aider l’équipe sur place former les nouveaux directeurs adjoints, juste avant le début de la crise du Covid, ce qui a complexifié la situation. À Genève, j’ai dû obtenir la patente, un diplôme nécessaire pour travailler dans l’hôtellerie suisse, ce que je n’avais pas à l’époque. Meininger m’a soutenu en me finançant une formation intensive de trois mois.

J’ai jonglé entre les cours, les appels pour le suivi de l’ouverture, et les visites de chantier. Le Covid m’a contraint à loger temporairement à Annemasse, puis à Lyon. Alors que l’ouverture approchait, la pression a redoublé. La réussite de l’examen de la patente était cruciale, car un échec aurait signifié la perte de mon poste. Heureusement, j’ai réussi, soulageant énormément l’équipe et moi-même.

Durant cette période, j’étais aussi chargé du recrutement. J’ai recruté et formé l’adjoint à Lyon pendant un mois. Face à l’absence d’un hôtel physique et en pleine crise sanitaire, cela représentait un défi considérable. Appuyé par le directeur adjoint Grégoire Sylvestre qui fût un élément clés du succès, nous avons recruter toute l’équipe, sélectionné les fournisseurs, négocié les contrats , tout cela en gérant simultanément la construction de l’hôtel et réception de l’hôtel

« Dans mon rôle actuel, je supervise les directeurs des hôtels de Genève et Zurich, faisant le lien entre eux et le siège social. »

Effectivement, le rôle peut varier selon les contextes, mais laissez-moi vous expliquer ma situation spécifique. Au départ, j’étais hôtel manager, puis suite à des changements dans l’entreprise — mon supérieur direct changeant de secteur et le directeur de Zurich démissionnant simultanément — une opportunité s’est présentée. Ayant une bonne connaissance du marché suisse et souhaitant évoluer, j’ai saisi l’occasion, j’ai exprimé par courriel mon désir de progresser et de prendre en charge la direction régionale en Suisse, bien qu’aucun poste de ce type n’était officiellement ouvert à ce moment-là. Après un entretien, j’ai obtenu le poste, profitant de l’opportunité de devenir le point de contact principal pour la Suisse, un marché assez spécifique.

Dans mon rôle actuel, je supervise les directeurs des hôtels de Genève et Zurich, faisant le lien entre eux et le siège social. Je veille à ce que plusieurs indicateurs clés de performance, tels que la satisfaction clientèle, la satisfaction des employés et les revenus, soient atteints efficacement. Je m’assure également du développement continu de mes équipes pour éviter toute monotonie dans leur travail et j’entreprends diverses missions pour le siège.

Par exemple, j’ai récemment couvert pour un collègue en congé de paternité dans le département de qualité et systèmes et à partir de cette année, et dès l’année prochaine, je vais revoir les opérations de housekeeping au niveau du groupe pour nos 36 hôtels. Nous avons identifié de grandes possibilités d’optimisation grâce à l’utilisation de technologies avancées, comme les robots. Mon travail consiste aussi à collaborer étroitement avec le département des achats pour implémenter ces améliorations dans tous nos établissements et à assister personnellement les hôtels pour affiner leurs opérations.

C’est un projet ambitieux pour l’année à venir, et je suis enthousiaste à l’idée de le mener à bien.

Mon rôle implique principalement du télétravail, environ 80 % du temps, ce qui me permet de tout gérer numériquement grâce aux outils avancés que nous avons chez Meininger. Je peux effectuer toutes mes tâches depuis mon ordinateur portable, ce qui est très pratique. Néanmoins, je visite régulièrement les sites : une fois par mois à Zurich pour trois jours, et une fois par semaine à Genève, car j’habite à cinq minutes à pied de là. Je me rends aussi dans d’autres hôtels pour diverses formations et audits.

Ce que j’apprécie particulièrement, c’est cette mobilité ; elle me permet d’éviter de rester isolé chez moi ou au bureau pour de longues périodes. Je travaille souvent depuis des cafés ou des bars d’hôtels où je peux passer quelques heures avant de changer de lieu. Cela me permet non seulement de varier les environnements mais aussi d’observer et de collecter des idées pour améliorer nos services.

Le principal défi réside dans le maintien de la cohésion des équipes malgré la distance. La dimension numérique est efficace, mais elle ne remplace pas les interactions en personne, raison pour laquelle je privilégie les appels réguliers via Teams plutôt que de simples courriels. Ces interactions visuelles permettent de capter l’état d’esprit des directeurs plus efficacement que par de simples échanges écrits. J’essaie ainsi de rester connecté avec les équipes et de comprendre les problèmes qu’ils rencontrent.

Notre structure managériale n’est pas strictement verticale, elle est plutôt horizontale, ce qui reflète l’ADN de Meininger, caractérisé par une culture d’entreprise ouverte et accessible. Cela crée un environnement familial où l’humain est prioritaire, ce qui est essentiel pour moi dans la gestion quotidienne de nos établissements à travers différents pays.

Mon expérience opérationnelle est un atout majeur pour relever ce défi. Ayant moi-même travaillé sur le terrain à différents postes très opérationnels, j’ai acquis une compréhension profonde des besoins des équipes. Depuis plusieurs années, j’occupe un rôle au niveau du groupe, ce qui me permet de développer une vision plus globale. Je comprends ainsi que certains standards qui peuvent sembler inadaptés à Genève, par exemple, peuvent s’avérer bénéfiques pour l’ensemble de la société. Cette perspective me permet d’implémenter des normes nécessaires tout en gagnant la compréhension des équipes sur le terrain.

Pour y parvenir, je m’assure de communiquer clairement les raisons sous-jacentes des décisions prises, plutôt que de simplement imposer des directives. Il s’agit de montrer aux équipes pourquoi certaines actions sont nécessaires et comment elles s’inscrivent dans la stratégie globale de l’entreprise. La clé est la communication — un point que nous aborderons plus en détail — car, comme dans la restauration, la manière dont vous « servez » une idée est aussi cruciale que l’idée elle-même. Un projet peut être excellent, mais s’il est mal présenté, il ne sera pas accepté. C’est un peu comme avec les plats au restaurant : un plat moyen peut être perçu comme excellent s’il est bien servi avec un sourire. C’est en adoptant cette approche que je parviens à aligner les objectifs stratégiques avec les réalités opérationnelles.

Fort de mon expérience à travers divers établissements, du familial aux établissements non classés, en passant par les trois, quatre et cinq étoiles, j’observe que le secteur de l’hospitalité est en pleine mutation. Je prévois une réduction progressive de l’offre dans le segment moyen, soit les hôtels trois à quatre étoiles. Ces établissements, opérationnellement onéreux, ne génèrent pas les revenus d’un cinq étoiles tout en partageant des coûts similaires, ce qui les place dans une position financièrement précaire.

À l’inverse, le marché du luxe, cinq étoiles, devrait perdurer et même nécessiter une adaptation pour intégrer davantage de technologies modernes, répondant ainsi aux attentes d’une clientèle qui valorise l’innovation. Par ailleurs, une tendance vers le minimalisme est à prévoir dans mon segment. Les consommateurs optent de plus en plus pour des produits simples mais fonctionnels, préférant des expériences plus authentiques et personnalisées.

Ainsi, l’avenir pourrait favoriser des établissements offrant des chambres plus petites mais parfaitement équipées, des lobbies transformés en lieux de vie accueillants avec des bars et des espaces adaptés au travail nomade. Le processus de check-in se fera principalement en ligne, et les services traditionnels comme le mini-bar ou le room service deviendront obsolètes, remplacés par des alternatives plus modernes comme les applications de livraison.

En résumé, le secteur devrait évoluer vers des offres plus économiques, bien situées, moins axées sur les services superflus et plus en phase avec les modes de vie numériques et mobiles des clients.

« Mon hôtel du futur serait un lieu où technologie et humanité se complètent »

Effectivement, le rôle peut varier selon les contextes, mais laissez-moi vous expliquer ma situation spécifique. Au départ, j’étais hôtel manager, puis suite à des changements dans l’entreprise — mon supérieur direct changeant de secteur et le directeur de Zurich démissionnant simultanément — une opportunité s’est présentée. Ayant une bonne connaissance du marché suisse et souhaitant évoluer, j’ai saisi l’occasion, j’ai exprimé par courriel mon désir de progresser et de prendre en charge la direction régionale en Suisse, bien qu’aucun poste de ce type n’était officiellement ouvert à ce moment-là. Après un entretien, j’ai obtenu le poste, profitant de l’opportunité de devenir le point de contact principal pour la Suisse, un marché assez spécifique.

Dans mon rôle actuel, je supervise les directeurs des hôtels de Genève et Zurich, faisant le lien entre eux et le siège social. Je veille à ce que plusieurs indicateurs clés de performance, tels que la satisfaction clientèle, la satisfaction des employés et les revenus, soient atteints efficacement. Je m’assure également du développement continu de mes équipes pour éviter toute monotonie dans leur travail et j’entreprends diverses missions pour le siège.

Par exemple, j’ai récemment couvert pour un collègue en congé de paternité dans le département de qualité et systèmes et à partir de cette année, et dès l’année prochaine, je vais revoir les opérations de housekeeping au niveau du groupe pour nos 36 hôtels. Nous avons identifié de grandes possibilités d’optimisation grâce à l’utilisation de technologies avancées, comme les robots. Mon travail consiste aussi à collaborer étroitement avec le département des achats pour implémenter ces améliorations dans tous nos établissements et à assister personnellement les hôtels pour affiner leurs opérations.

C’est un projet ambitieux pour l’année à venir, et je suis enthousiaste à l’idée de le mener à bien.

Mon rôle implique principalement du télétravail, environ 80 % du temps, ce qui me permet de tout gérer numériquement grâce aux outils avancés que nous avons chez Meininger. Je peux effectuer toutes mes tâches depuis mon ordinateur portable, ce qui est très pratique. Néanmoins, je visite régulièrement les sites : une fois par mois à Zurich pour trois jours, et une fois par semaine à Genève, car j’habite à cinq minutes à pied de là. Je me rends aussi dans d’autres hôtels pour diverses formations et audits.

Ce que j’apprécie particulièrement, c’est cette mobilité ; elle me permet d’éviter de rester isolé chez moi ou au bureau pour de longues périodes. Je travaille souvent depuis des cafés ou des bars d’hôtels où je peux passer quelques heures avant de changer de lieu. Cela me permet non seulement de varier les environnements mais aussi d’observer et de collecter des idées pour améliorer nos services.

Le principal défi réside dans le maintien de la cohésion des équipes malgré la distance. La dimension numérique est efficace, mais elle ne remplace pas les interactions en personne, raison pour laquelle je privilégie les appels réguliers via Teams plutôt que de simples courriels. Ces interactions visuelles permettent de capter l’état d’esprit des directeurs plus efficacement que par de simples échanges écrits. J’essaie ainsi de rester connecté avec les équipes et de comprendre les problèmes qu’ils rencontrent.

Notre structure managériale n’est pas strictement verticale, elle est plutôt horizontale, ce qui reflète l’ADN de Meininger, caractérisé par une culture d’entreprise ouverte et accessible. Cela crée un environnement familial où l’humain est prioritaire, ce qui est essentiel pour moi dans la gestion quotidienne de nos établissements à travers différents pays.

Mon expérience opérationnelle est un atout majeur pour relever ce défi. Ayant moi-même travaillé sur le terrain à différents postes très opérationnels, j’ai acquis une compréhension profonde des besoins des équipes.

Depuis plusieurs années, j’occupe un rôle au niveau du groupe, ce qui me permet de développer une vision plus globale. Je comprends ainsi que certains standards qui peuvent sembler inadaptés à Genève, par exemple, peuvent s’avérer bénéfiques pour l’ensemble de la société. Cette perspective me permet d’implémenter des normes nécessaires tout en gagnant la compréhension des équipes sur le terrain.

Pour y parvenir, je m’assure de communiquer clairement les raisons sous-jacentes des décisions prises, plutôt que de simplement imposer des directives. Il s’agit de montrer aux équipes pourquoi certaines actions sont nécessaires et comment elles s’inscrivent dans la stratégie globale de l’entreprise. La clé est la communication — un point que nous aborderons plus en détail — car, comme dans la restauration, la manière dont vous « servez » une idée est aussi cruciale que l’idée elle-même. Un projet peut être excellent, mais s’il est mal présenté, il ne sera pas accepté.

C’est un peu comme avec les plats au restaurant : un plat moyen peut être perçu comme excellent s’il est bien servi avec un sourire. C’est en adoptant cette approche que je parviens à aligner les objectifs stratégiques avec les réalités opérationnelles.

Fort de mon expérience à travers divers établissements, du familial aux établissements non classés, en passant par les trois, quatre et cinq étoiles, j’observe que le secteur de l’hospitalité est en pleine mutation. Je prévois une réduction progressive de l’offre dans le segment moyen, soit les hôtels trois à quatre étoiles. Ces établissements, opérationnellement onéreux, ne génèrent pas les revenus d’un cinq étoiles tout en partageant des coûts similaires, ce qui les place dans une position financièrement précaire.

À l’inverse, le marché du luxe, cinq étoiles, devrait perdurer et même nécessiter une adaptation pour intégrer davantage de technologies modernes, répondant ainsi aux attentes d’une clientèle qui valorise l’innovation. Par ailleurs, une tendance vers le minimalisme est à prévoir dans mon segment. Les consommateurs optent de plus en plus pour des produits simples mais fonctionnels, préférant des expériences plus authentiques et personnalisées.

Ainsi, l’avenir pourrait favoriser des établissements offrant des chambres plus petites mais parfaitement équipées, des lobbies transformés en lieux de vie accueillants avec des bars et des espaces adaptés au travail nomade. Le processus de check-in se fera principalement en ligne, et les services traditionnels comme le mini-bar ou le room service deviendront obsolètes, remplacés par des alternatives plus modernes comme les applications de livraison.

En résumé, le secteur devrait évoluer vers des offres plus économiques, bien situées, moins axées sur les services superflus et plus en phase avec les modes de vie numériques et mobiles des clients.

« Mon hôtel du futur serait un lieu où technologie et humanité se complètent »

Dans ma conception de l’hôtel du futur, j’intégrerais un équilibre entre technologie et hospitalité traditionnelle. La technologie est incontournable dans notre ère numérique ; ignorer cet aspect reviendrait à négliger les tendances actuelles et futures du secteur. Elle apporte des solutions innovantes qui facilitent la gestion et l’expérience client, comme les check-ins automatisés ou l’utilisation de l’IA pour personnaliser le service.

Cependant, l’élément humain conservera une place prépondérante. À mesure que l’automatisation deviendra plus courante, les interactions humaines qualitatives deviendront un luxe recherché. Cela signifie que les employés devront être hautement qualifiés, polyvalents, et bien formés pour offrir une expérience vraiment personnalisée et chaleureuse. L’hospitalité doit évoluer vers une meilleure valorisation des compétences humaines, associée à une rémunération et des conditions de travail améliorées, reflétant l’importance de leur rôle dans l’établissement.

En résumé, mon hôtel du futur serait un lieu où technologie et humanité se complètent : la technologie pour optimiser la gestion et personnaliser l’expérience, et l’hospitalité traditionnelle enrichie pour valoriser chaque interaction avec le client, garantissant ainsi une expérience unique et mémorable.

Pour attirer une nouvelle génération de talents, je mets l’accent sur une approche plus décontractée et authentique, reflétant les valeurs de notre marque. Contrairement à un environnement formel où le costume serait la norme, nous encourageons nos équipes à porter des vêtements plus décontractés comme des hoodies ou des t-shirts, ce qui contribue à une atmosphère de travail plus détendue et ouverte. Cette politique vestimentaire symbolise aussi notre approche globale : nous recrutons des individus pour ce qu’ils sont, et non pour correspondre à un modèle rigide ou impersonnel.

En plus de promouvoir un cadre de travail informel, j’accentue la nécessité de l’inclusion et de la digitalisation dans nos pratiques quotidiennes. Par exemple, la gestion des demandes de congés se fait via une application, ce qui simplifie le processus et correspond mieux aux attentes technologiques de la génération Z. Ce système permet non seulement une plus grande efficacité mais renforce aussi la transparence et la réactivité, des valeurs clés pour les jeunes talents.

L’inclusivité est également au cœur de notre stratégie. Nous supportons activement nos employés à travers diverses transitions personnelles, y compris celles liées à l’identité de genre, en fournissant un soutien administratif et en favorisant un dialogue ouvert au sein des équipes. Nous faisons en sorte que notre environnement de travail soit non seulement inclusif en parole mais surtout en actes, en évitant les comportements déplacés et en promouvant une culture de respect mutuel.

En somme, pour séduire et retenir les talents émergents, il est crucial de créer un environnement de travail qui allie flexibilité, technologie et respect de la diversité. Ces éléments constituent le fondement de notre approche pour adapter nos équipes à l’évolution du marché du travail et aux attentes des nouvelles générations.

« Plusieurs éléments m’ont conduit à cette décision.

C’est avant tout un concours de circonstances. À ce moment-là, j’étais en recherche d’une formation, car je n’ai aucun diplôme. Je n’ai pas passé le bac et je n’ai jamais obtenu de certification académique. Cela fait plus de 10 ans que je travaille dans l’hôtellerie, et plus de 13, voire 15 ans que je suis dans le monde professionnel. J’ai toujours évolué grâce à mon expérience terrain, ce qui m’a permis d’atteindre le poste de District Manager aujourd’hui.

Cependant, maintenant que je suis bien installé dans mon poste, j’avais envie d’un nouveau défi, mais aussi de valider et concrétiser mon parcours professionnel par un diplôme. En cherchant en ligne les différentes options, je suis tombé sur le Post-Diplôme en Hotel Management proposé par l’École Hôtelière de Genève. Cette formation correspondait parfaitement à mes attentes.

D’abord, parce qu’elle est proposée à Genève. Je privilégie une école locale plutôt que des formations à distance dans d’autres pays, comme les États-Unis, par exemple. Ensuite, le format est idéal : les cours se déroulent en ligne, deux soirs par semaine. Étant souvent en déplacement pour mon travail, il m’est impossible d’assister physiquement à des cours réguliers.

Enfin, ce qui m’a particulièrement séduit, c’est la richesse et la variété du programme. Les professeurs sont pour la plupart des professionnels actifs dans leur secteur, souvent à la tête de leur propre entreprise. Cela leur permet d’apporter des insights concrets et actuels sur leur domaine. Pour moi, ces échanges pratiques et cette approche ancrée dans la réalité du métier sont extrêmement enrichissants.

« Il faut surtout penser à s’amuser et à prendre du plaisir dans ce qu’on fait. »

Il faut avant tout savoir faire preuve de patience.

Comme beaucoup, j’avais envie d’évoluer rapidement, mais il est important de comprendre qu’on ne sait pas tout dès le début, même si on en a parfois l’impression. Il faut surtout penser à s’amuser et à prendre du plaisir dans ce qu’on fait.

Personnellement, j’ai toujours adoré travailler dans tous les hôtels où j’ai été. Et si je ne me sentais pas bien quelque part, je préférais partir, mais pas immédiatement. Par exemple, lorsque j’ai commencé au Mercure, le premier mois a été très difficile. Je devais gérer seul 70 check-in par jour, en plus de reprendre les réservations par téléphone. C’était éprouvant.

Cependant, avec le temps et grâce à des collègues formidables, j’ai fini par vivre des moments incroyables. D’ailleurs, dans tous les hôtels où j’ai travaillé, j’ai gardé de bons contacts, et je continue à leur rendre visite lorsque je passe dans ces villes.

Je dirais donc que la clé, c’est de combiner patience, rigueur dans son travail, et surtout de prendre plaisir à ce qu’on fait. Si l’on réussit à trouver cet équilibre, chaque étape devient une expérience enrichissante et mémorable.